Tout en préparant le programme de conférence Learning technologies France 2018, j’ai fait de la recherche et de la lecture, en particulier en ce qui concerne les tendances de Learning & Development, de la Gestion des talents et Gestion du capital humain. J’ai découvert un véritable choc et un paradoxe sur la valeur des personnes pour les organisations.
Les chefs d’entreprise ne valorisent pas vraiment les gens
En novembre 2016, l’Institut Korn Ferry a publié ses sombres découvertes d’une étude mondiale: en août et en septembre 2016, Korn Ferry a interviewé 800 chefs d’entreprises dans des organisations mondiales de plusieurs millions de dollars sur leur point de vue sur la valeur des personnes dans l’avenir du travail. Ces leaders étaient au Royaume-Uni, en Chine, aux États-Unis, au Brésil, en France, en Australie, en Inde et en Afrique du Sud.
- 63% des PDG disent qu’en 5 ans, la technologie sera la plus grande source d’avantage concurrentielle de l’entreprise.
- 44% ont déclaré que la prévalence de la robotique, de l’automatisation et de l’intelligence artificielle rendrait les personnes «largement sans pertinence» dans l’avenir du travail.
Pire encore, l’étude a révélé que, lorsqu’on leur a demandé de classer les cinq principaux actifs de leur organisation dans les cinq prochaines années, les ressources humaines de l’entreprise n’ont pas fait partie de la liste. Les cinq principaux actifs étaient:
- Technologie (produit, customer channels);
- R&D / Innovation;
- Produit / Service;
- Marque; et
- Immobilier (bureaux, usines…).
Tant pis pour la gestion du capital humain et la culture d’apprentissage! Je peux même affirmer que certaines des entreprises de l’enquête souhaitent également dire que les gens sont leur plus grand atout. Ha! Ha! (Simplement ils ne disent pas aux actionnaires que 40% des personnes ayant répondu à l’enquête Korn Ferry ont déclaré avoir subi une pression exercée par les actionnaires pour investir directement vers des biens corporels comme la technologie).
En tant que personne impliquée profondément dans l’apprentissage et le développement des personnes, je devais respecter ma conviction : ce sont les gens qui font la différence, les gens qui ajoutent de la valeur et les gens sont les meilleurs investissements que nous pouvons faire. J’ai donc creusé plus profondément. Eureka!
Ils ont tout faux !
En décembre 2016, dans une analyse économique également commandée par Korn Ferry, ils rapportent que le capital humain représente pour l’économie mondiale une valeur potentielle de 1 215 trillions de dollars – plus que le DOUBLE de la valeur des immobilisations corporelles telles que la technologie et l’immobilier (évalué à 521 billions de dollars aujourd’hui).
Ainsi, bien que les grandes organisations mettent la technologie sous le feu des projecteurs dans l’avenir du travail, c’est en fait le capital humain qui détient la plus grande valeur pour les organisations actuellement et dans l’avenir.
Le capital humain est également le créateur de la plus grande valeur disponible pour les organisations: pour chaque $ investi dans le capital humain, 11,39 $ sont ajoutés au PIB. Le CEO devrait noter que le rendement du capital humain par rapport au coût, c’est de loin le meilleur investissement au fil du temps.
“Le problème est que les leaders peuvent être confrontés à ce que les experts appellent un biais de tangibilité“, a déclaré Jean-Marc Laouchez, chez Korn Ferry. “Face à l’incertitude, ils mettent la priorité dans leur réflexion, leur planification et leur exécution sur le plan tangible – ce qu’ils peuvent voir, toucher et mesurer, comme les investissements technologiques. Mettre une valeur exacte sur les gens est beaucoup plus difficile, même si les gens influencent directement la valeur de la technologie, de l’innovation et des produits “.
Nous sommes confrontés à une menace constante de réductions budgétaires et de compromis tièdes de l’exécutif. J’ai toujours dit que si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer. Aussi, ce que vous mesurez, c’est ce que vous obtenez.
Qu’êtes-vous en train de mesurer? Mes recherches occasionnelles suggèrent que la plupart des gestionnaires de formation mesurent la satisfaction de l’apprenant avec sa formation, et il existe de nombreux outils pour mesurer les connaissances et les compétences. Malheureusement, cela ne nous conduit pas à un retour sur investissement tangible. Nous ne pouvons mesurer que si nous mesurons les résultats de l’investissement L & D. C’est-à-dire la modification du travail effectué et la valeur accrue de ce travail. À cet égard, je suis heureux de dire que nous faisons de grands progrès en mettant en œuvre le modèle Kirkpatrick ici et nous abordons la règle 70:20:10 dans nos projets L & D.
Gérer les esprits, pas les mains
De plus, j’ai rencontré une nouvelle pensée publiée cette année par David Grebow et Stephen J. Gill aux États-Unis. Ils ont fait des recherches pour un livre publié au début de 2018 par la presse ATD intitulée: “Minds at Work: Managing for Success in the Knowledge Economy”.
Ils ont commencé la recherche en recherchant des exemples d’entreprises qui ont déclaré qu’elles apprenaient des cultures, où l’apprentissage était continu et soutenu dans tous les aspects de la vie organisationnelle. Ils n’en ont jamais trouvé un. Ils ont trouvé des exemples de culture d’apprentissage au sein des entreprises, dans divers départements et unités, mais jamais toujours dans l’ensemble de l’entreprise. Ils ont finalement compris pourquoi : une entreprise peut dire au monde qu’elle a une culture d’apprentissage, offrir beaucoup d’opportunités d’apprentissage et fournir un e-Learning pour tous. Mais si le soutien de la gestion pour l’apprentissage n’est pas évident et n’est pas constamment affiché par les gestionnaires tous les jours, la culture originale qui a soutenu et récompensé «ne pas apprendre» dominera toute tentative d’être une culture d’apprentissage.
Ils se sont rendus compte qu’une culture axée sur l’apprentissage nécessite que les dirigeants et les gestionnaires se concentrent sur l’apprentissage. Ils ont donc examiné les relations critiques entre les gestionnaires et l’apprentissage. Les gestionnaires devraient diriger le travail quotidien et la performance des gens. Ils ne sont généralement pas censés développer des employés. Dans la recherche, les auteurs (Grebow et Gill) identifient deux catégories de base d’organisation commerciale:
- Style 19eme siècle “gérer les mains” des entreprises plus anciennes, une espèce menacée
- Style 21ème siècle économie de la connaissance, nouvelles entreprises “gestion des esprits”
Les résultats commerciaux de ce dernier groupe sont beaucoup plus spectaculaires que les premiers. Les auteurs examinent plusieurs études de cas, afin d’identifier les meilleures pratiques de gestion des esprits. David Grebow présentera ses résultats (et le livre) lors du prochain Learning Technologies France, conférence internationale, les 23 et 24 janvier 2018.
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